Estudo de caso duracell

ESTUDO DE CASO: ELABORAÇÃO DO PLANEAMENTO ESTRATEGICO EMPRESA DURACELL EQUIPE: 2. 4. ORIENTAÇOES SOBRE AS ATIVIDADES DA EQUIPE À luz do ambiente competitivo, da força da Globalização e consequente abertura de mercados, do potencial de uso da Tecnologia da Informação, das mudanças bruscas do mercado e turbulências perma desenvolver uma an e e org competitiva, bem co to view controle das estratég PARTE l: COMO CO quipe deve obter real vantagem Iementação e estudo de caso. ÓCIO?

EXERCÍCIO 1: DEFINIÇAO DO NEGOCIO: Objetivo é determinar o âmbito de atuação da empresa. O negócio deve ser visto como m processo de satisfação das necessidades do cliente. Identifique o maior numero de características possíveis de seus clientes. Para as pessoas: sexo, grau de instrução, idade, classe econômica, profissão, estado civil e número de filhos, entre outras informações. para as empresas: tamanho, setor de atuação, quem decide sobre a compra de seus produtos, os usos de seu produto na empresa, entre outros dados.

Responda: Quem são os clientes atuais? Donos de brinquedos, produtos de áudio, câmeras fotográficas digitais, controles remotos. O consumo destes produtos faz com que o uso de 83% do uso pilhas nos EUA venha dos consumidores destas mercadorias. Outra categoria de consumidores são os corporativos como os fabricantes de computadores portáteis. I Quem são os clientes potenciais (aqueles clientes que você quer atender no futuro)? Adolescentes, famílias abastadas, pais jovens, pais de meia idade e avós; bem como, o mercado fotográfico profissional.

Clientes mais jovens entre 6 a 30 anos que são consumidores de produtos eletrônicos como câmeras digitais, aparelhos de áudio portátil, sistema de vídeos portáteis e por último usuários de produtos de tecnologias recentes ou emergentes. Onde estão localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, região, pais)? Clientes atuais: Geograficamente são consumidores urbanos. EUA e Europa. Nos EUA a Duracell atende a 50% do mercado. Clientes potenciais: Mercados emergentes, Asiático e os BRICS (Brasil, Rússia, ndia, China e África do Sul). Obs. : BRIC não contém a África do Sul.

I Quais necessidades dos clientes atuais dos nossos produtos ou serviços satisfazem? Fornecimento de Energia Portátil. Quais necessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou serviço pretende satisfazer? * Baterias mais leves e menores; * Maior capacidade nergética; * Maior Durabilidade e confiança. I O que os clientes atuais mais valorizam em relação a seus produtos ou serviços? Confiabilidade, durabilidade e dis onibilidade. I você vai satisfazer e como você vai satisfazê-las, (Negócio amplo e Negócio Restrito)? Frase: Energia móvel confiável e disponível.

Negócio Amplo: Energia Móvel. Negóc10 Restrito: Baterias e Pilhas. EXERCÍCIO 2: ELABORAÇÃO DA MISSÃO A missão evidencia a finalidade ou razão de ser da empresa. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e serviços. Não deve ser confundida com a definição do negócio da empresa. O negócio é um meio através do qual a missão será atingida. Questões que ajudam à elaboração da missão: 1 . Fazemos o quê? (qual o nosso negócio? ) 2. para quem? (quem é o nosso cliente? ) 3. 0nde? (base, prioridade, estratégia de segmentação) 4.

Como? (desafio, diferencial) 5. Com que finalidade? (grupos de interesse) Com base nas respostas acima (definição do negócio, produtos ou serviços da empresa, clientes, necessidades dos clientes, visão de futuro, dentre outras), defina a missão da Duracell. Disponibilizar fonte de energia móvel com maior confiabilidade e durabilidade. EXERCÍCIO 3: ELABORAÇÃO DA VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA por que estamos nesse negócio? Atender a necessidade de energia portátil. A onde queremos chegar com esse negócio (qual é o maior e mais audacioso objetivo da empresa)?

Ter uma fonte de energia portátil de alta durabilidade e potencial energético elevado com estrutura leve e pequeno tamanho. I O que precisamos fazer para chegar lá? Ter profissionais altamente qualificados em pesquisa, laboratórios devidamente equipados e associarmos aos principais abricantes de equipamento de alta tecnologia. I AIGF3rl(Fq que gostaríamos que nossos clientes falassem de nossa empresa? Eu confio;Eu prefiro;Eu recomendo;Eu encontro em qualquer lugar. Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos funcionários dissessem de nossa empresa?

Investe na nossa qualificação;Preocupa-se com o Social (Benefícios);Tenho perspectiva de crescimento;possuíamos as melhores condições de trabalho. Quais são as três coisas que gostaríamos que nossos concorrentes comentassem a respeito empresa? Está sempre a nossa frente;Tem a melhor qualidade;Empresa Pioneira. PARTE II: ONDE ESTAMOS? EXERCÍCIO a: ES RUTURA DE INDÚSTRIA E COMPETITIVIDADE ANALISE todos os constituintes envolvidos. Usar o modelo de Análise de Atratividade de Indústria de Porter. Defina seu poder de barganha com Fornecedores e Clientes e Barreiras de Entrada para Novos Entrantes e produtos Substitutos.

Classifique por grau de importância (1 para o menos importante e 5 para o mais importante). Consumidores Fornecedores Ameaça de produtos substitutos Ameaça de novos entrantes Concorrentes atuais 5 Forças 4 Usuários de Dispositivos portáteis e Usuários de novas Tec Energizer, Marcas Próprias Grau Exemplo Importância Análise do Ambiente Competitivo EXERCÍCIO 5: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Fatores Cr(ticos de Sucesso são aquelas condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para que a instituição tenha sucesso na sua área de atuação.

São as condições que a instituição tem que ter para sobreviver. Liste os 5 principais Fatores Críticos de Sucesso da Duracell. * Ter um P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) Competitivo; ‘k Capacidade de criar alianças sólidas com fabricantes de produtos tecnológicos; * Logística eficiente; * Preços ompetitivos; * Equipe motivada. EXERCÍCIO 6: ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAÇAS, FORÇAS E FRAQUEZAS (SWOT) Análise SWOT a) Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes.

OPORTUNIDADES AMEAÇAS FORÇAS FRAQUEZAS Forças I Oportunidades * Baterias podem ser descartadas em lixo comum (5); * Produto (prismatic) com mais aderência aos novos aparelhos eletrônicos (S); * Funcionarias altamente qualificados e motivados (8); * Pertencer ao Grupo Gillete (poder de distribuição) (10); * Novo CEO (4); * Marca reconhecida (9); * Bom relacionamento com os varejistas (8) ?? I * Crescimento da demanda por novos aparelhos eletrônicos portáteis (10); * Mercado emergente em crescimento (7); ‘k Maior demanda por aparelhos de alta tecnologia (8); * Vendas pela internet (8); * Mercado de aparelhos eletrônicos em manutenção (8); * Mais acesso das pessoas a nova ambientais (5); * Mercado Europeu em declínio (8); * Aliança de grandes redes de lojistas e concorrentes (7); * Crescimento do mercado de fonte de recarregáveis (10); * Crescimento dos menores (pode motivá-los em mercados pouco explorados) (7). | b) Agora se concentre nas mais importantes em cada grupo. Avalie quantitativamente (escala de zero – menos importante a dez – mais importante) a potência de cada força I fraqueza I ameaça / oportunidade e responda as seguintes perguntas: Que forças alavancam as oportunidades da empresa? Funcionários motivados;Pertencer ao Grupo Gillete;Marca reconheclda.

Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaças sobre a vulnerabilidade da empresa? Preço maior que a média do mercado. Este fato pode motivar novos entrantes e potencializa a perda do mercado europeu. I Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades? O preço alto pode restringir o consumo da Duracell para novos rodutos. Pode prejudicar uma possível estratégia de dominar este novo mercado. Que forças amenizam os impactos das ameaças. Marca reconhecida;poder de distribuição da Gillete;prestígio junto aos varejistas. Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade? Encontrar a melhor relação preço alto e fornecimento de tecnologia.

I Estas são diretrizes estratégicas fundamentais! Quais as forças que temos predomina no ambiente interno: forças ou fraquezas? Força I Qual a postura estratégca? Em que quadrante está sua organização? Quadrante Desenvolvimento; Postura Agressiva. Se a empresa tem uma força inegável que atenda e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado, é hora de ser agressivo! I PARTE III ONDE QUEREMOS CHEGAR? EXERCICIO 7: DEFINIÇAO E DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E METAS (Definir pelo menos 3 objetivos, e para cada objetivo 1 indicador e 1 meta) Objetivo I Meta Prazo Responsável I Expansão nos Mercados Emergentes Crescer no mercado ASiátiC01 2015 Dir. omercial Ampliação de parcerias com fabricantes de aparelho de alta tecnologial Fechar 3 novas parcerias por ano Até 2015 CEO Retenção de colaboradores de alto desempenho (Profissionais ltamente qualificados) Turnover de colaboradores de alto desempenho < 0,5% média ano | 2013 | Dir RH EXERCÍCIO 8: DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (Traçar pelo menos 3 estratégias relacionadas com os objetivos) Objetivo I Estratégia I altamente qualificados) Desenvolvimento de liderança (treinamento em gestão de pessoa) Criação de pacote remuneratório atrativo Índice de Satisfação > 80% EXERCÍCIO 9: ANÁLISE DE CENÁRIOS RECESSIVO(OTIMISTA) INTERMEDIÁRIO (MODERADO) I EXPANSIVO(PESSIMIS A) I Economia: *Taxa de crescimento em alta Economia: * Taxa de crescimento estável E axa de crescimento PAGFarl,Fq aquisitivo em queda Governo: * Queda na taxa de importação Governo: * Estabilidade na taxa de importação I Governo: * Aumento na taxa de importação Mercado: * Demanda de consumo de produtos eletrônicos em alta Mercado: * Demanda de consumo de produtos eletrônicos estável I Mercado: * Demanda de consumo de produtos eletrônicos em baixa Outros: * Grande disponibilidade e qualidade da mão de obra I Outros: * Estabilidade na disponibilidade e qualidade da mão de obra Outros: * Queda disponibilidade e qualidade da mão de obra Descreva pelo menos 1 estratégias para cada cenário:

Estratégias para o cenário otimista: Ampliar o pacote remunerativo Investir em treinamento e desenvolvimento para a formação de Mão-de-obra especializada (aumentar estoque de talento) Estratégias para o cenário mais provável: I Manter o estabelecido Estratégias para o cenário pessimista: Rever o pacote remuneratório para adequar a nova situação. Realizar somente treinamentos prioritários. Exercício 9 – PLANO DE AÇÃO Utilizando os objetivos e metas e Estratégias das atividades antenores, faça o planejamento de pelo menos 3 ações necessárias para o atingimento dos objetivos e metas utilizando ferramenta 5W2H. O que (Ações) Quem(Responsável) Quando(Prazo) Por que(justificativa) Onde(local) Como(procedimento) Quanto Custa O que? I Quem? porque? uando? I Onde?

I Planejar treinamento de liderança Gerente de RH Preparar as lideranças na gestão de pessoas Desenvolvimento de ações de treinamento indoor e outdoor. Jan a Dez de 2012 Empresa e áreas foras da empresa. R$ 300. 000,00 | O que? I Quem? Porque? I Como? Quando? I Onde? I Quanto Custa? Rever pacote remuneratório Gerente de RH I Garantir a efetividade do pacote remuneratório. Contratar empresa de esquisa em salários e benefícios I Set/2012 Empresa I R$ 150. 000,00 PARTE IV COMO SABEMOS QUE CHEGAMOS? Exercicjo 10 – CONTROLE (INDICADORES DE DESEMPENHO) Baseado nos objetivos e metas e no planejamento das ações (5W2H) defina indicadores de desempenho para os objetivos e metas e para as ações do plano.

Ao construir um indicador de desempenho responda as seguintes perguntas: Controle de indicadores Metal Crescer 15% no mercado Asiático I Meta2Fechar 3 novas parcerias por ano I Nome do indicador: I market share Número de Parcerias Responsável pela apuração do indicador: I Diretor Comercial I Diretor Técnico Objetivo do indicador: Apurar o % participação no mercado. I Demonstrar o total de parcerias realizadas I Fórmula: Total de Vendas da Empresa+Total de Vendas do Mercado Valor absoluto I Origem dos dados: Sistema Interno e Publicações Especializadas I Informação Interna Frequência de coleta de dados e apuração do indicador: Semestral Anual Quando distribuir os resultados da apuração: I Semestral Anual I Para quem distribuir: I CEO, Diretores, Vice-presidente. I CEO, Diretores, Vice-presidente. Forma de apresentação d ráfico de Pizza. I Tabela. PAGFgrlfq